當(dāng)我們用這種簡化的成本結(jié)構(gòu)來看待工廠的時(shí)候，到底如何快速找到我們的重點(diǎn)呢？或者是說不同的角色、不同的崗位在的時(shí)候，它的優(yōu)先次序到底是如何呢？【智風(fēng)績效】建議投資回報(bào)率是企業(yè)降本增效或者運(yùn)營經(jīng)營的核心目標(biāo)，所以我稱為是起點(diǎn)，關(guān)注其他三大步驟。

第一，壓縮固定成本的占比，或者是說叫提升我們固定成本產(chǎn)能的利用率。原因?yàn)槭裁矗?、所有的企業(yè)雖然固定成本不會(huì)降低的，但是無論你的利用率高低，它會(huì)固定的消耗，并且在當(dāng)下各行各業(yè)絕大多數(shù)公司固定成本的占比是不斷在推高，原因?yàn)槭裁?？品牌研發(fā)新設(shè)備、新工業(yè)、大型裝備的引進(jìn)，這些都構(gòu)成我們的固定成本，所以它的占比會(huì)越來越高，這是第一；2、當(dāng)我們能采取正確有效的方式的時(shí)候，固定成本的改變，或者是說我們產(chǎn)能利用率的改變見效非常的快，并且一旦提升了我們的產(chǎn)能利用率或者產(chǎn)銷率的時(shí)候，就意味著工廠投入原材料變成增值的產(chǎn)品或者服務(wù)的速率在加快，所以它就會(huì)帶來收益的大幅提升，快速提升。3、當(dāng)我們優(yōu)化或者提升我們的產(chǎn)能利用率的時(shí)候，對(duì)企業(yè)來說是最為健康并且是最容易突破的，所以它是放在第一位。

第二步，是流動(dòng)資金的控制，那流動(dòng)資金的控制它會(huì)也就是壓縮我們的生產(chǎn)周期，減少我們的庫存，增加我們的流動(dòng)性，這是企業(yè)精英生產(chǎn)追求的核心。它具有企業(yè)的長期價(jià)值，并且非常的健康，無論是對(duì)員工、對(duì)企業(yè)、對(duì)客戶，甚至對(duì)社會(huì)來說價(jià)值和意義最大。

第三步，運(yùn)營管理費(fèi)用，為什么它放在第三位呢？原因是這樣的，1、運(yùn)營管理費(fèi)用是表面上這些部分是可控制、可壓縮的。但是實(shí)際上它可控制可壓縮的部分，或者是說能有效被壓縮的部分占總成本的占比極低，這是第一。2、壓縮運(yùn)營費(fèi)用實(shí)施起來相對(duì)來說非常的困難，并且需要各個(gè)部門、各個(gè)層級(jí)所有人員全員的努力，我們稱為叫四處發(fā)力，改善起來的難度和投入的精力和時(shí)間成本會(huì)更高。3、很多企業(yè)在降本增效的時(shí)候，很容易將人工成本、員工的福利納入降本增效的管控范圍，或者說直接和間接的影響到員工的福利和員工的收益。那這個(gè)時(shí)候當(dāng)降本增效的措施涉及到員工的利益和福利的時(shí)候，不輕易影響到員工當(dāng)下的收益，組織的氛圍會(huì)間接影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值。

所以當(dāng)我們能理解這些成本結(jié)構(gòu)的占比和優(yōu)先次序的時(shí)候，那么針對(duì)企業(yè)不同崗位、不同角色的管理者，你的聚焦策略應(yīng)該是什么樣子呢？答案不言而喻，所以絕不能在你非戰(zhàn)略的事物上消耗掉你的戰(zhàn)略資源。與此同時(shí)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)成本結(jié)構(gòu)之中，并沒有直接的將這些費(fèi)用區(qū)別開來。當(dāng)我們只需要用這種大的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行拆分開來的時(shí)候，將不同的改善責(zé)任主體和改善項(xiàng)交給對(duì)應(yīng)的人員負(fù)責(zé)的時(shí)候，就能實(shí)現(xiàn)我們叫做粗略的正確好過，錯(cuò)誤的精確就能讓不同的管理者實(shí)現(xiàn)了聚焦，可以快速拿到效果。