你的成本不是高，而是不合理，在局部優(yōu)化上如何通過局部成本的互換來幫助總成本下降。為什么說你的成本不是高，而是不合理呢？我們先用一個案例故事來做一個說明，我們知道企業(yè)會制定出定期的什么年度目標、季度目標甚至月度目標，并且會將這些目標用于定期的考核。當你在某一個季度、某一個月度甚至季度末的時候，你會發(fā)現(xiàn)你的銷售訂單會陡然的增長。你的生產的產能在每個月末或者季末的時候，產能量也會急劇的增加，這種陡然增高的這種曲線，就像我們的冰球桿一樣，呈現(xiàn)出一種陡然增長的形態(tài)。那我們稱之為這種現(xiàn)象叫冰球感現(xiàn)象，這種現(xiàn)象在很多企業(yè)都會存在，【智風績效】之前服務過一個汽車配件的企業(yè)，每到每個季末甚至年底考核的時候，訂單的銷售量會陡然的增長，原因是什么？每到季末甚至年底的時候，銷售人員眼看自己的考核目標沒有實現(xiàn)，就私下聯(lián)系這些經銷商或者客戶，采取一些非震蕩的手段，并且事后給出很多私下的承諾，要求這些經銷商或者客戶趕緊的下單，這時候反饋回來，結果公司的銷售目標達成了，但是實質上公司的收益并沒有得到有效的增長。與此同時，生產車間也非常配合這種模式。原因是什么？公司同樣會考核生產的產能目標、人均效率目標、年度的產值目標等等這些指標。那每到月底、季末甚至年底的時候，眼看自己的指標沒完成，它同樣會聯(lián)合銷售急劇的沖量，甚至接回來那些利潤很低、付款條件很差的訂單進來。這時候銷售任務也完成了，生產的任務也可以完成，可以看到所有局部部門的指標都完成了，但是最后公司的整體收益并沒有得到有效增長。

如果你公司的考核指標夠偏激，就別怪各個部門的行為夠瘋狂。另外員工不會做你希望做的，只會做你考核的激勵的。另外公司之所以考核這些局部指標，是希望通過這種考核激勵的方式，以激勵各個工序、各個環(huán)節(jié)人的作業(yè)效率或者人工成本。表面上人工成本確實降低了，效率確實提升了，但是公司的其他成本項卻大幅增長，這就是我們所談到的，你工廠的成本不是高，而是不合理。

如果這個改善主體改善的結果是造成自己的團隊成員工作壓力越來越大，負荷越來越高，甚至改善之后自己的團隊兄弟會被干掉的話，那么就意味著在參與改善的這些人是在自掘墳墓。我們都知道人是企業(yè)中最有智慧、最活躍的那個因素，所以我引用一句電源臺詞叫做，人心散了，隊伍就不好帶了。尤其是一個量產工廠，無論是參與改善的人，還是實施改善的人，或者是說在生產加工過程中幫企業(yè)產生增值價值，直接接觸到產品的都是我們的員工，都是人。

所以在豐田公司有這樣一個準則，通過技術工藝的改善，當省掉人之后，絕對不直接裁員，而是在這些省下的人質中，找出那些能力最強、技術最全面的，反而把它提拔出來，變成技術工藝的改善人員。同時，高德納特博士他也有這樣一句話，他說如果企業(yè)改善之后帶來的裁員，那么員工就不會再改善。所以我們建議不要直接輕易的減員，或者沒有增加任何措施的情況下增加人員的負荷，增加工作強度，以提高公司的整體效率和降低成本，因為這樣做將對公司的組織心理影響巨大。【智風績效】推薦，通過成本互換的方式，投入一些小的成本而帶來其他成本的下降，這樣就實現(xiàn)了總成本降低，我們稱為成本互換。